「知の探索」と「知の深化」ーDXが価値を出せない会社の共通点

DX案件が現場で止まる理由は、テクノロジー不足ではありません。多くの場合、現場が「二重の責任」を背負わされるからです。ひとつは既存のビジネスを回し、売上を落とさないこと。もうひとつは、未来に向けたDX変革を進めること。これは組織にとって“知の深化”と“知の探索”を同時に求める状態です。深化は、今ある強みを磨き込み、精度を高める営み。探索は、まだ正解が見えない領域で仮説を立て、試し、学習する営みです。両方が必要なのに、評価とルールは深化のまま。これではDXが中途半端に終わって当然です。

ここで重要なのは、経営の役割です。DXを現場に丸投げして「成果を出せ」と言うだけでは、探索は進みません。たとえば人事評価。探索の段階では、失敗が増えるのが正常です。しかし失敗が減点される評価制度のままだと、現場は挑戦しなくなります。社内ルールも同じです。決裁や稟議が深化向けに最適化されていると、小さな実証（PoC）すら通りません。探索が走らない会社は、仕組みが探索に耐えられないのです。

そして最大のポイントは、中間管理職が守られることです。現場に責任を持つ人が、既存業務とDXの板挟みで疲弊し、責任だけが重くのしかかる状態では、誰も前に出られません。中間管理職が安心して意思決定できる環境を作る。これが、DXを“掛け声”から“実行”へ変える最短ルートだと私は考えています。

中間管理職が安心して意思決定し、部下のDX活動を支援する環境を作る。

これが、DXを“掛け声”から“実行”へ変える最短ルートだと私は考えています。